経営学部木原ゼミ

大企業のパワーハラスメント(パワハラ)防止対策が1日、法的に義務付けられた。職場でのパワハラ防止を定める関連法が施行され、大企業は厳正な対処方針を策定した上で予防研修、相談窓口といった対策を講じなければならない。また悪質な事例については国が企業名を公表できる。中小企業については2021年度までは努力義務とし、22年度から適用される。一方で、厚生労働省がパワハラについて具体的な事例の線引きを示したことで法整備の実効性を疑問視する声も出ている。厚労省は、「殴打や相手に物を投げつける」ようなケースをパワハラにあたる代表例であるとしたが、一方で「誤ってぶつかる」などの場合は該当しないと説明した。これについてパワハラを疑われた側が否定する根拠となる恐れがあるとして専門家は「具体的な該当しない例を示したのは適切ではなかった」と話している。(2020/6.2/日経新聞5頁)

今、オンライン上では相手の住所を知らなくてもSNSやメールを通じて贈り物ができるソーシャルギフトの利用が増えている。ローソンでは「LINE GIFT」など３つのサービスで利用でき、定番商品の引換券のほか500円や1000円の買い物券が人気という。ファミリーマートでもコーヒーを一杯単位で贈れるサービスを展開している。企業向けサービスも出ており従業員同士だけでなく顧客や取引先に贈ることもできる。矢野経済研究所の調査では、ソーシャルギフトの市場規模は2018年で1167億円。5年後には2492億円に拡大する見通しだ。(2020/6/1 日経MJ新聞 7頁)

政府・与党はSNSでの誹謗中傷に対し、被害者が裁判なしで発信者情報を得やすくなるよう法律・省令の改正を視野に年内に方向性をまとめる。自民党は6月1日、誹謗中傷対策チームの会合を開いた。どんな投稿が権利侵害にあたるのか基準を設け、プロバイダーが開示の判断をしやすくすること、侮辱罪の時効期間を見直し厳罰化することを求める意見が出た。5月に死亡した女子プロレスラーの木村花さんがSNSで非難を受けていた件で早急に対応を求められるが、政府・与党はSNSの規制は「表現の自由」を侵害する可能性もあるとして慎重に対策を詰める。(2020/6/2 日本経済新聞 朝刊  4頁)

シャープは5月29日、2020年度中に主力の液晶パネル事業とカメラモジュール事業を分社化すると発表した。分社化で専業メーカーとしての形を作ることで、意思決定スピードを速めると共に、同業者などの出資や協業をしやすくする。
シャープは将来の成長に向けて、微細な発光ダイオード（LED）で画像を表示する「マイクロLED」と呼ぶ新型パネルなどの開発を検討している。巨額の原資が必要となるため、外部資金の獲得が不可欠となる。
パネルとカメラモジュールの両事業を分社化すれば、本体で手がける事業はエアコンやスマホなど製品関連が主体となる。部品事業は切り離し、シャープの名を冠して販売する完成品を中核とする「ブランド企業」の確立を目指す。(日本経済新聞朝刊　5月30日　7頁)

AIやビッグデータなど先端技術を活用した都市「スーパーシティ」構想を実現する改正国家戦略特区法が5月27日の参院本会議で可決、成立した。車の自動運転や遠隔医療などを取り入れたまちづくりを通じ高齢化社会や人手不足の解決につなげる。
スーパーシティ構想は物流、医療、教育などあらゆる分野の先端技術を組み合わせ、その相乗効果で住みやすいまちをめざす。自動運転やドローンの自動配送、遠隔診療などのサービス提供を想定する。
先端技術を活用した高度な医療機関の設置や通院予約、通院のためのタクシーの配車予約を連動させることなども可能だ。

(日本経済新聞夕刊　5月27日　3頁)

米中西部ミネソタ州ミネアポリスで黒人男性が死亡した事件への抗議デモを、中国の官製メディアは大々的に報じた。米社会の混乱を際立たせる狙いがあるようで、デモ最中の動画を集め、「暴力的な法執行だ」と表現した。この非難は党の宣伝部門が一連の報道を指示したと見られている。米国が香港警察によるデモ隊の制圧を暴力的と批判したことに対して中国の報道局長がミネアポリスの黒人男性が亡くなる前に訴えた「息ができない」という言葉をTwitterに投稿するなど、対立を強める。

(読売新聞　６月２日　５貢)

みずほFGはシステム運用を手掛ける子会社を日本IBMに売却し持ち分適用会社に留めることにした。これはAI や自動化といった高度な技術を持つ会社と手を組み安定的なシステム稼働を狙いとした動きだ。地方銀行がNTTデータや日本IBMを利用するのは活発だ。しかし自前主義にこだわってきた大手では極めて異例である。(6/2日本経済新聞7頁)

米国は３０日に９年ぶりとなる有人宇宙船の打ち上げを成功させた。物資輸送ロケット打ち上げの委託やNASAのエンジニアを委託企業へ派遣するなど民間企業の活力を利用し、宇宙分野で存在感を増す中国へ対抗する。トランプ大統領は「民間の比類なき創造性とスピードを利用し、米国は未知の分野にさらに踏み込んでいくだろう」と期待を寄せる。米国は次の目標として月上空を周回する有人基地の建設を掲げる。中国も今年中に月へ向け無人探査機を打ち上げる予定だ。

(読売新聞　６月１日３貢)

はじめに初回授業の前に木原先生からご提案があり新入生サポートを始めることになりました。最初の週と次の週はは大友君が中心となってDMを送って新入生を集めることに取り組みました。結果としては2/80と2/200でしたが同じような取り組みをやっている学習ステーションと比較すると多かったです。経営学部以外の学生にも送るなどの取り組みの工夫をしました。

3回目の授業の際に3年生の時間をとってもらい意見を集約した結果通常のゼミ活動に戻ることになりました。理由としては通常のゼミ活動の方をやりたいという声が大きかったためです。この活動を通して学んだことは目標を決めることの重要性です。目標が定まっていない中での活動だったのでもっと3年生の中や木原先生と前提部分を話す時間を作ればよかったと考えています。複数人の意思を統一するには適切な枠組みで取り組んでいくことを次からしたいです。

本書はクロスボーダーM&Aを成功に導くための戦略を、データや事例を用いて解説し、今後の日本企業が進むべき道筋を述べた一冊となっている。全5章で構成されている。

第1章『クロスボーダーM&A 勝者の条件』では、国内市場が緩やかに縮小していき、新興国が急成長し競争環境が変化していく中で、日本企業はM&Aを活用した覇権争いに参加せざるを得ない状況だと説明している。また本章ではクロスボーダーM&Aの成功を「M&Aの全プロセス（M&A戦略、ディール実行、PMI）を通じて、中長期的なシナジーと短期的なリターンを確保し、利害関係者の評価を得ること」と定義している。

第2章『戦略なきM&Aは失敗する』では、M&A戦略について説明している。将来のコアビジネスを明確にし、その強化を目指して買収と非中核事業を売却し成長するサイクルを「M&Aの好循環モデル」と呼び、このモデルを如何に生み出していくか説明している。

第3章『予測不能な海外企業とのディールをどう成功に導くか』では、DD（対象について詳細に調査すること）によってターゲット企業に対する期待と現実の差を明確にする事やシナジーを定量化することで、初めて事業計画とシナジー計画を作ることができるなどDDの重要性を述べている。またこれらの計画は内外の利害関係者へのアカウンタビリティーにも繋がる。

第4章『ポストM&Aの成功を阻む2つのギャップ』では、PMIを進めていく上で、計画のギャップ（買収前に立てた計画と買収後の事業計画の乖離）と実行のギャップ（計画と実績の乖離）に陥り失敗する危険性について述べている。このような問題が起きる原因に、計画から実行までの全工程を一貫して見る責任者がいない事や、ガバナンス体制の不十分などが挙げれられている。

第5章『買収側のグローバル改革こそ成功の本質』では、クロスボーダーM&Aを行う上で、買収先のガバナンスと同様に、日本企業自らもグローバル化に向けた変革が必要であると述べている。筆者は、買い手売り手両者の強みを組み合わせ、新たなものを創造する「複合企業」をコンセプトとし、経営体制を構築するべきだと唱えている。

M&Aの失敗の側面だけでなく、成功の側面を知りたいと思い本書を選んだ。グローバル化が急速に進む時代だからこそM&Aによるコアビジネスの強化の必要性や、事前の情報取得や買収後の戦略が成否を大きく分けると分かった。今後は、第1章で述べられていたクロスボーダーM&Aの必要性についてより深く調べていきたいと思う。

松江英夫・篠原学 著   ダイアモンド社  2012年12月13日発行