第三章　事例③

③変わった人の採用

1982年にJTに入社し2015年末に退社するまで、採用担当者・採用チームリーダー・人事部長とJTの採用に関わってきた米田靖之氏は、自身の経験から採用や人材育成の環境づくりについてまとめている。「いい人材を取るには多くの学生と浅く広く会うより、少ない学生と深く接するほうがいい」と述べる「日本たばこ産業株式会社社」（以下、JT）の事例を取り上げる。

〈１〉採用とは

〈２〉事例　JT

イノベーションを起こす人材とは、まったく新しい観点から新しいことを考え出すことができる人材だ。JTには「変な人」を許容する文化がある。他の人と違う視点で物事を捉え、周りの人を巻き込んで行動できる人こそがイノベーションを起こすキーマンである。採用で重視することは能力と成長度の２つだ。能力は、成長度予測のため10段階で評価する場合６が好まれる。本人がやる気になって自分の頭で考えて仕事をするかどうか、成長度を左右する一番大きな要素は「社風に合うかどうか」だ。入社５年目以上の社員３人と会うことで社風は感じ取ることが出来る。採用側は社風を重要視して、必要であれば改善していく努力が求められる。

「変な人」がのびのびと仕事をするためには「変な人が育つ環境」が大切だ。「１＋１＝２」が保証された職場とは、正しいことが当たり前に通る職場だ。会社が話し合える場であることで、社員と将来のことを話し合える関係をつくることができる。仕事がおもしろい会社になるために４ステップを意識することが出来る。１つ目は上司が想いを伝える、２つ目は部下に仕事を任せる、３つ目はチームで創造的な雑談をする、４つ目は他部署の2割の人と気軽に話せるようになることだ。1つ目と2つ目は個人のポテンシャルを発揮させるために上司が意識することで、3つ目と4つ目はチーム力をアップさせるために意識することである。上司は部下に「理解」「共感」「納得」の3つのレベルで信頼される必要がある。そのためにはビジョンを明示し、チームのミッションを掲げ、年度末には達成していたいストレッチ目標の設定、その実現のための行動目標を決め、これら４つの思いについて自分の言葉で繰り返し話すことが求められる。部下の主体的な行動を促すには、「管理するマネジメント」ではなく部下の行動を見守り背中を押す「任せるマネジメント」が有効だ。チーム力をアップさせるにはコミュニケーションの質と量が求められる。創造的な駄話はチーム内の連携力を高くする。会社の規模が大きくなると部門間の関係が希薄になるため、積極的に社内の交流を活発にすることが大切だ。