経営学部木原ゼミ

本書では変化を好まない日本企業が生き残るためにDXが必要であることを主張しており、日本企業の課題とDXを成功させるために必要なことについて書かれている。著者はマッキンゼー・デジタルパートナーの日本人4名である。マッキンゼー・デジタルはデジタルテクノロジーの力を使い、クライアントのビジネスモデルを変革させるチームである。第1章「産業構造の大きな変化」では、製造業におけるデジタル変革は海外企業で成功例が多いとし、フォルクスワーゲンやロールスロイスの例、また日本での代表的なケースとしてコマツの例も挙げられている。日本の製造業でデジタル変革が遅れている理由としては消極的なIT投資、強固すぎるサプライチェーン、組織のサイロ化だとし、国内でのデジタル動向についてまとめられている。第2章「DXで何を目指すのか」ではDXは従来型の業務改善とは異なるとし、企業変革に何が必要かについて述べられている。1200社以上の調査からわかったDXの成功を阻害する要因について解説した上で企業戦略の再定義について触れられ、後半では前半と同じように学ぶべき事例としてニトリとゑびやの例がまとめられている。第3章「日本企業の足枷と挑戦」ではデジタル化で後れをとっている日本の現状と課題について書かれている。デジタルの重要性を理解はしているものの、経営陣の間でデジタル変革が明確に言語化されていないことが多く、デジタル人材を集めることもデジタル投資を行うことも困難な状況にあることが多いと指摘している。またDXが仮に実行できたとしても日本企業には2025年の壁(レガシーシステム、ブラックボックス化など)が立ちはだかるとし、老朽化したシステムが自社のDXを阻害していると実際に感じている割合は7割にものぼると言われている。企業文化が変わらなければこの状況は打開できないため、組織トップの強いコミットメントが欠かせないことを強く主張している。第4章「DXを成功させるために必要なこと」ではデジタイゼーションとDXの違いについて触れ、DXの成功要因についてまとめている。レガシー脱却とDXを融合させ、経営幹部が主導権をもって進めることが重要だと主張している。また組織文化の変革を行う際に大事なこととして伝統的な大企業においてはマインドセット、スキル、プロセスを変えることの3点があるとしている。企業変革に必要な現状分析をした上で変革の必要性を実感をした上で変革のストーリーを描くことが必要としている。第5章「あなたは、何をすべきなのか」では企業変革を今すぐにでも始めることの重要性を主張している。マッキンゼーではリーマンショック後の20年間の企業パフォーマンスについて比較分析を行い、企業価値が高い企業は共通してDXに継続投資し、人材育成に力を入れていたことが分かった。これを踏まえて後半では具体的に何をすべきかを洗い出している。本書を読み、日本のDXではIT化が目的となってしまっていることがよく分かった。DXの本質を知り、古くなった自社の常識を破壊することで自社の企業価値が高まると感じた。今後は今ある日本の中小企業が生き残る為に具体的にどのようにDXを進めていくべきかを検討していきたい。

卒論(田口)

卒論(田口)

ガレージ製造などを手掛ける老舗企業のカクイチがチャットツール「Slack」でDXに取り組んでいる。部門をまたいで個人が自由に発言できる仕組みを整え、情報の伝達役だった中間管理職も廃止した結果、意思決定の速度は４倍に高まった。忖度打破が目的で始めたDXだが、顧客のダイレクトメールに添付する「台風対策の案内書」など、便利なアイデアはSlackを通じて複数の営業所で共有し、毎日のように表彰することで、社員が情報発信するモチベーションの向上に役立っている。DXではデジタル技術を使った新事業の創出などが重視されやすいが、組織の硬直性が変わらなければ問題の解決にならない。カクイチはデジタルを組織のカルチャーを変えるための手段と位置づけ、使いこなしている。

株式会社NTTドコモは中堅・中小企業の顧客のDX推進に必要なサービスをWeb上から購入できるオンラインストア「ビジネスdXストア(TM)」を開設した。中堅・中小企業では業務効率化やコロナ禍による従業員の働き方の変化に応じ、DXのニーズが高まる一方、どのサービスを選べばよいかわからない、コスト面から取り組みが進まないといった課題を多く抱えている。dxストアではDXのカテゴリ毎にドコモが厳選したサービスを手頃な価格で取り扱う為、主にこれからDXに取り組もうとしている中堅・中小企業の顧客がサービス選定に迷うことなく、安心して利用できそうだ。

卒論(田口)

デロイトトーマツグループは京都先端科学大学内に製造業のＤＸを支援する拠点を設置した。データのデジタル化や加工、分析で効率アップを目指す企業が対象で、担当者が自社の課題やソリューションを実機を見ながら検討でき、中小のＤＸを促進する狙いがある。デロイトは22年を目処に東京にもラボを設置する予定だ。東京はより高度なＤＸを進める企業を対象とする。京都や東京のラボを通じ、ＤＸ化を進めたい企業と、ＤＸに必要な技術を有する企業、新たな技術開発に取り組む大学研究者や学生らが相互に連携できる仕組みづくりを目指す。

工場向けの原価管理システムを提供するKOSKAは来夏にも原価データを社内の合理化に活用する方法を指南するサービスを始める。デジタル化の需要は高まる一方、データの分析や管理、移行の難しさが重荷になっている。KOSKAでは一定の期間で人員配置を変え、工程の所要時間や作業員の実働時間をどれだけ短縮できたかを確認。その上で有効な代替策があれば提案する。契約書の審査システムを提供するリーガルフォースでは書類をPDFデータに置き換えた上で、クラウドで管理するサービスを始める。新たに発生する契約書のデータ化も月額契約で担うほか、要望があれば紙の契約書も提携倉庫で保管する。23年3月までに500社にサービスを導入してもらう目標だ。デジタルデータへの変換は特殊な技術が必要なわけでないが、人手と時間がかかる。伊藤忠エネクスではLPガスなどを扱う部門で、リーガルフォースのサービスの導入を決めた。現在、1万～2万枚ほどの契約書を管理するが、3人の法務担当者だけではデジタル化には対応できなかったという。

新型コロナウイルス下で進んだデジタル化により、医薬情報担当者（MR）の働き方が大きく変わっている。オンラインを活用した情報提供が急速に広がり、人員削減が相次いだことで、国内のMRは7年連続で減少している。MR数は通常、各社の主力製品の投入状況に左右され、鳥居薬品では売上高の3分の1を占める主力製品の販売終了に伴い、MRを200人程度減らした。GSKではコロナ下でウェブ会議などが増え、医師と接点を持つ手段の4割ほどがオンラインになっている。中外製薬や米メルク日本法人のMSDなど、人を介さずにロボットが自動で会話する人工知能（AI）チャットボットを導入する企業も増えた。その分、専門的な仕事に専念できる利点がある。

　富士フイルムビジネスイノベーション株式会社は同社のIT子会社であるHOYAデジタルソリューションズ株式会社の株式譲渡に関する契約を締結した。HDS社は、情報システムの構築と運用を長年にわたって手がけてきた企業で、特にERP領域では国内外の多くの企業へのERP導入の実績があり、そのノウハウを活かしたサービスを提供している。多くの企業においてDXは経営課題となっているが、その推進においては基幹システムの老朽化対応やIT人材確保などの課題がある。富士フイルムビジネスイノベーション株式会社は本買収を契機にMicrosoft Dynamics 365の販売及び導入支援サービスに参入し、HDS社の既存の顧客に加えて、基幹業務起点でDX・業務改革を支援していくようだ。