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筆者の天野眞也は製造業にテクノロジーの力を活用し、今までにない新たな価値や仕組みを提供することを「Industry Tech」と定義し、このIndustry Techをコンソーシアム(複数の企業が「共同企業体」を組成して、一つのサービスを共同で行う取引) 「 Team Cross FA（チームクロスエフエー）」として提供している。そしてこのチームクロスエフエーでは「Brand New Japan.」というビジョンを掲げ、製造業の活性化を起点に、日本を再び誇れる国にするべく、日々活動を行っている。 １デジタル技術がもたらす変化 １ではデジタル技術によって我々の日常生活がどのように変化したかがまとめられており、デジタル化が広がることによって経験が言語化され、共有、活用、展開ができるようになってきており、かつては長い経験を積まないと難しいといわれていた職業に多くの人が就くことができ、個々の仕事はおろか社会全体の効率が上がってきている。筆者が長年携わっている製造業の現場でもかつては特定の人しか操作できなかった装置を若手が操作できるようになったり、ベテランしか判断できなかった機械の故障予知をセンサとAIの組み合わせで判定できたりするようになってきているようだ。 ２製造業におけるDXとは ２ではデジタル化の現状からデジタル化の必要性やDX実現に必要なことについてまとめられている。デジタル化によって「未来予測」とその予測結果と制御技術を活用した「自律化」が実現できるようになると、製造業の生産性が向上するだけではなく、DXを実現する一歩を踏み出すことができると筆者は主張している。未来予測は例えば過去及び現在の膨大な気象情報の中から天気を予測する天気予報のこと。自律化は速度センサなどのデジタルデータを解析し、車を制御する自動運転を例に出すと分かりやすい。工場においてはこの自律化の実現がデジタル化の大きなメリットであり、逆に言えばデジタル化なしには自律化できないということである。 デジタル化が実現すれば「生産性の向上」や「品質の向上」、「人手不足の対応」「技能伝承」「働き方改革」などの課題が解決される。そして最終的にはデジタル化が、ダイナミック・ケイパビリティ(環境や状況が激しく変化する中で、企業がその変化に対応して自己を変革する能力)の強化や、新事業の創出といった新しい価値の創出をもたらすだろう。 ３デジタルファクトリーとそのインパクト ３ではデジタルファクトリーが第四次産業革命をけん引する工場でもあり、製造業のDXを実現するための核となる工場にもなるとし、従来の工場との違いやデジタルファクトリーのメリットについて述べている。 デジタルファクトリーとはデジタルマップとリアルタイムデータ、そしてデータのフィードバックが可能な生産設備や人が連携し、自律制御を実現した工場である。自律制御によってリソースの最適化が行われ、環境変化に合わせて最適化された生産と工場運営を実現するものである。 デジタルファクトリーにおいては人々は自動化が難しい業務に就くことになり、機械や人との役割分担ができるようになる。よく「デジタルファクトリーが進むと仕事が無くなる人がでてくるのでは？」という質問が出てくるが、新たなデジタルファクトリー管理、デジタルファクトリー構築、どうしても自動化できない難易度の高い仕事といった業務にシフトするだけであると筆者は語っている。かつて洗濯機が普及し始めた時に町の洗濯屋さんが無くなると騒がれたらしいが、実際にはクリーニング屋さんとして、現在でも多くの企業が営業を続けており、さらにライフスタイルの変化から大型コインランドリーが繁盛しているという話もあるため、デジタルファクトリーの実現＝雇用の減少とはならない。 ４デジタルファクトリー構築のステップ ４ではデジタルファクトリー構築のステップをプランニング、シミュレーション、リアルファクトリー構築の3つに分け、それぞれのステップで何をすべきかが解説されている。プランニングで最初に実行するべきなのは「生産戦略」のグランドデザインであるとし、多くの企業では「ビジョン」「ミッション」などは掲げているが、「生産戦略グランドデザイン」までは描けていないと指摘する。将来自社はどの部分を強みとして勝負するのか、そのためにはどんな製品を開発し、どんなコンセプトで生産するのかなどを言語化していく必要がある。 シミュレーションでは実際に設備を作りこむ前にこれらをデジタル上でシミュレーションし、検証、修正していく。例えば自動化シミュレーションでは「自動化・ロボット化構想」に対応するシミュレーションモデルを作り、その自動化が適切なものかを検証していく。 ５日本の強みとDXがもたらす未来 ５ではなぜ日本が製造業DXを実現できるのかやDXを推進することで新しい産業が生まれるのかなどについて述べられている。残念ながら日本はDX化が遅れているのは事実であり、全社戦略に基づくDX推進の変革を実施する段階への移行がこれから始まるという段階で、着手さえされていない企業が大半というアンケート結果も存在する。しかし製造業である以上「ものづくり」が必ず関係してくるため、「ものづくり」 ＝「製造技術」と「情報化技術」をいかに連携させるかが重要になってくる。日本は「製造技術」で間違いなく世界トップクラスの実力をもっており、それに「情報化技術」を組み合わせることで製造業DXを強力に推進していくことができると筆者は主張する。製造業DXに通ずるものとして筆者はトヨタの高級車「センチュリー」や人気漫画「ワンピース」を例に挙げている。ストーリー作りとそれを実行する力は、日本文化に根差したものであり、これらに最新技術が組み合わされることで、日本式の「製造業DX」が実現できるのである。 今回は入門編を読んだが、入門編というタイトルからわかるようにこの本には他のシリーズ(実践編とカスタマーサクセス編)がある。実践編では実際にどのようにDXを導入していくか、カスタマーサクセス編では顧客の製造業DXに必要な視点や考え方が解説されている。卒論ではこちらの2冊も参照しながら製造業DXの具体的な方法やそれによって生じる働き方の変化などについて論じていきたい。 天野眞也「製造業DX 入門編」 2020年9月9日

本書ではデジタルトランスフォーメーションを変革の武器として使うことを想定して書かれている。アメリカの二番手としてあぐらをかいている日本の状況に対して危機感を抱いた筆者が世界全体から見たデジタルの変化及びビジネスにおいて必要な視点と行動について解説している。 著者は藤井保文(やすふみ)と尾原和啓(かずひろ)の2人。藤井さんは2011年にビービットという企業にコンサルタントとして入社し、様々な日本企業の幹部に対して中国ビジネス環境視察合宿(チャイナトリップ)を行っていたが、現在は現地の日系クライアントに対し、モノ指向企業からエクスペリエンス指向企業への変革を支援する「エクスペリエンス・デザイン・コンサルティング」を行っている。 もう一方の尾原さんは先述のチャイナトリップに参加し、藤井さんがもっとも意気投合したと話すIT批評家である。NTTドコモのiモード事業立ち上げ支援やリクルート、Google、楽天などの事業企画、投資、新規事業に従事し、経済産業省対外通商政策委員なども歴任している。 第一章「知らずには生き残れない、デジタル化する世界の本質」 第一章では日本と世界のデジタルトランスフォーメーションの状況について事例を交えて解説されている。膨大に蓄積されたデータを基にサービスが生み出されるのではなく、社会基盤そのものが再構築される＝デジタルによる社会システムのアップデートが起きるような時代に備えて企業がやるべきことは何なのかを見出すヒントが書かれている。 第二章「アフターデジタル時代のOMO型ビジネス〜必要な視点転換〜」 第二章ではオンラインに移行した世界でビジネスはどう変化していくのかについてまとめられている。これまでリアルとデジタルの認識は「オフラインのリアル世界が中心で、付加価値的な存在として新たなデジタル領域が広がっている」という図式だったが、IoT、センサーが偏在し、現実世界でもオフラインがなくなるような状況になると、リアル世界がデジタル世界の一部となり、人は常時デジタル環境に接続される状態にさなる。つまり企業側の視点から見てみるとリアル世界は密なコミュニケーションが取れる貴重な場となるため、デジタルが基盤となるという視点に立った上で戦略を組み立てていける思考が必要不可欠になる。 その思考法が「OMO(Online Merges with Office)」である。これまではインターネットをどのようにビジネスに活用していくかが重要であったが、今はオフラインが存在しない状態を前提としてビジネスをどうしていくかを考えていく必要がある。いかにアフターデジタルという考え方を理解し、データを活用できるかが企業の命運を分けるのである。 第三章「アフターデジタル事例による指向訓練」 第三章ではアフターデジタルに切り替わった時の重要な論点を挙げ、アフターデジタルという新しい世界観から従来の価値観を見るという切り口で世界の事例を取り上げている。欧州では個人データとプライバシーの保護は基本的人権の1つとして考えられ、2018年5月からは事業者を対象としてGDPR：General Data Protection Regulation（EU一般データ保護規則）の施工が始まっている。技術的な進歩によってサービスが良くなるとデータが流動化し、そのデータを悪用する人が現れるかもしれないという懸念からGDPRのようなデータ規制が生まれたのである。しかし筆者はデータの保護だけでなく、新しい技術やサービスを生み出す「緩和」にも目を向けなければ、本質的な理解にはならないと警告している。 一方で、中国では「国民はデータを提供し、国が一括管理をして国民のために使う」という考え方が当たり前になってきており、データを提供するという考え方が根付いている。このような中国の2015年からのデジタル発展は規制緩和に支えられており、例えばセグウェイのような新しい乗り物が走ることにしてもまだ決められていないのでokとなる。この緩和を特定の業界において実施したのが「インターネットプラス」という政策で、中国の目覚ましい進歩を生んだ背景として語られている。 第四章「アフターデジタルを見据えた日本式ビジネス変革」 第四章では日本が取るべきデジタルトランスフォーメーションの1つの道筋を伝えている。アフターデジタル時代のビジネス原理として1つ目に（1）高頻度接点による行動データとエクスペリエンス品質のループを回すことをあげている。便利かつ信頼できる企業であればデータを提供することに提供はないが、データを提供することで、売りつけてくる企業にはネガティブなイメージを持ち、接点が無くなっていくため、顧客を騙すようなサービスは高頻度接点と高付加価値をもたらすアフターデジタル時代には淘汰されていくだろうと言われている。2つ目は（2）ターゲットだけでなく、最適なタイミングで、最適なコンテンツを、最適なコミュニケーション形態で提供することである。高頻度データ把握によって、ユーザーが望むタイミングを知ることが可能になり、どのようなコンテンツが最適なのかを過去の行動と現在の状況から把握でき、その人の性格や特性に適したコミュニケーション方法で提供できるようになると言われている。 本書を通じてデジタルトランスフォーメーションがなかなか進まない日本の状況に改めて危機感を感じたが、来春からデジタルトランスフォーメーション系の部署で働くにあたってのヒントも得られたと感じた。卒論では製造業にピンポイントを当てて書く予定であるため、製造業関連の本も探して今後執筆を進めていきたい。 日経BP「アフターデジタル　オフラインのない時代に生き残る」 2019年3月25日

import turtle turtle.begin_fill() for i in range(200): turtle.forward(200) turtle.left(360 / 3 + 10) turtle.end_fill() turtle.done()

コロナ禍を契機に日本でもDX（デジタルトランスフォーメーション）の必要性と遅れを意識するようになったが、残念ながら世界デジタル競争力ランキング2021では31位と、G7では最下位となってしまっている。DXは単なる業務効率化だけでなく、企業文化変革であり、企業として迅速に変わり続ける力がなければ敗者となることが経産省のレポートでも警告されている。 卒業論文では日本の製造業に焦点を当て、DXで企業文化変革に成功した企業の事例なども交えながら日本企業が生き残る為に必要なことについて論じていきたい。

コロナ禍による先の見えない長いトンネルが続く中、回転すしチェーンは過去最高の売上高を達成している。この強さの根幹にあるのは地道に築き上げてきた自動化システムであり、人手不足の解消を目的に開発したDXと効率化策が実を結んだ。またすしの鮮度や味を保ち、食材利用を効率化させるための技術や衛生管理にたけていることも強さの理由だ。くら寿司の代名詞ともいえる「抗菌寿司カバー鮮度くん」はコロナ禍の衛生・清潔ニーズとマッチし、透明のカバー部分に触れずにすしの皿を出し入れできるほか、飛沫なども防げることから感染症対策への高い支持を得られている。また大量のテイクアウト注文をスムーズに処理する受注管理システムや店舗オペレーションをすでに確立していたため、コロナ禍下で急増したテークアウト需要にも十分対応できたことも大きい。徹底的な自動化で非接触を実現し、多様なニーズに柔軟に対応する回転すしチェーンの店舗から新たな飲食店スタイルのヒントが見えてくる。

ヤフーは2023年度までに全社員約8000人を再教育し、業務でAI活用できるようにする。再教育を通じて人材を付加価値の高い事業にシフトすることは生産性改善を迫られる多くの日本企業にとっても経営の重要課題だ。ヤフーは業務内容に応じたAIスキルの習得を社員に求める。最も高度な技能を持つデータサイエンティストは米アルファベット傘下のコンテストプラットフォーム「カグル」へ参加させ、半年ごとに結果を評価し、好成績の社員に最大１００万円を支給する。経理や人事など間接業務の社員も、身に付けるべき最低ラインの技能習得を要請する。AI人材の育成でヤフーはターゲティング広告の精度を高めるほか、個人ごとにビジネスの問題解決などの新サービスを生み出し、競合他社との差異化を図る。

本書では変化を好まない日本企業が生き残るためにDXが必要であることを主張しており、日本企業の課題とDXを成功させるために必要なことについて書かれている。著者はマッキンゼー・デジタルパートナーの日本人4名である。マッキンゼー・デジタルはデジタルテクノロジーの力を使い、クライアントのビジネスモデルを変革させるチームである。第1章「産業構造の大きな変化」では、製造業におけるデジタル変革は海外企業で成功例が多いとし、フォルクスワーゲンやロールスロイスの例、また日本での代表的なケースとしてコマツの例も挙げられている。日本の製造業でデジタル変革が遅れている理由としては消極的なIT投資、強固すぎるサプライチェーン、組織のサイロ化だとし、国内でのデジタル動向についてまとめられている。第2章「DXで何を目指すのか」ではDXは従来型の業務改善とは異なるとし、企業変革に何が必要かについて述べられている。1200社以上の調査からわかったDXの成功を阻害する要因について解説した上で企業戦略の再定義について触れられ、後半では前半と同じように学ぶべき事例としてニトリとゑびやの例がまとめられている。第3章「日本企業の足枷と挑戦」ではデジタル化で後れをとっている日本の現状と課題について書かれている。デジタルの重要性を理解はしているものの、経営陣の間でデジタル変革が明確に言語化されていないことが多く、デジタル人材を集めることもデジタル投資を行うことも困難な状況にあることが多いと指摘している。またDXが仮に実行できたとしても日本企業には2025年の壁(レガシーシステム、ブラックボックス化など)が立ちはだかるとし、老朽化したシステムが自社のDXを阻害していると実際に感じている割合は7割にものぼると言われている。企業文化が変わらなければこの状況は打開できないため、組織トップの強いコミットメントが欠かせないことを強く主張している。第4章「DXを成功させるために必要なこと」ではデジタイゼーションとDXの違いについて触れ、DXの成功要因についてまとめている。レガシー脱却とDXを融合させ、経営幹部が主導権をもって進めることが重要だと主張している。また組織文化の変革を行う際に大事なこととして伝統的な大企業においてはマインドセット、スキル、プロセスを変えることの3点があるとしている。企業変革に必要な現状分析をした上で変革の必要性を実感をした上で変革のストーリーを描くことが必要としている。第5章「あなたは、何をすべきなのか」では企業変革を今すぐにでも始めることの重要性を主張している。マッキンゼーではリーマンショック後の20年間の企業パフォーマンスについて比較分析を行い、企業価値が高い企業は共通してDXに継続投資し、人材育成に力を入れていたことが分かった。これを踏まえて後半では具体的に何をすべきかを洗い出している。本書を読み、日本のDXではIT化が目的となってしまっていることがよく分かった。DXの本質を知り、古くなった自社の常識を破壊することで自社の企業価値が高まると感じた。今後は今ある日本の中小企業が生き残る為に具体的にどのようにDXを進めていくべきかを検討していきたい。

ガレージ製造などを手掛ける老舗企業のカクイチがチャットツール「Slack」でDXに取り組んでいる。部門をまたいで個人が自由に発言できる仕組みを整え、情報の伝達役だった中間管理職も廃止した結果、意思決定の速度は４倍に高まった。忖度打破が目的で始めたDXだが、顧客のダイレクトメールに添付する「台風対策の案内書」など、便利なアイデアはSlackを通じて複数の営業所で共有し、毎日のように表彰することで、社員が情報発信するモチベーションの向上に役立っている。DXではデジタル技術を使った新事業の創出などが重視されやすいが、組織の硬直性が変わらなければ問題の解決にならない。カクイチはデジタルを組織のカルチャーを変えるための手段と位置づけ、使いこなしている。

株式会社NTTドコモは中堅・中小企業の顧客のDX推進に必要なサービスをWeb上から購入できるオンラインストア「ビジネスdXストア(TM)」を開設した。中堅・中小企業では業務効率化やコロナ禍による従業員の働き方の変化に応じ、DXのニーズが高まる一方、どのサービスを選べばよいかわからない、コスト面から取り組みが進まないといった課題を多く抱えている。dxストアではDXのカテゴリ毎にドコモが厳選したサービスを手頃な価格で取り扱う為、主にこれからDXに取り組もうとしている中堅・中小企業の顧客がサービス選定に迷うことなく、安心して利用できそうだ。

デロイトトーマツグループは京都先端科学大学内に製造業のＤＸを支援する拠点を設置した。データのデジタル化や加工、分析で効率アップを目指す企業が対象で、担当者が自社の課題やソリューションを実機を見ながら検討でき、中小のＤＸを促進する狙いがある。デロイトは22年を目処に東京にもラボを設置する予定だ。東京はより高度なＤＸを進める企業を対象とする。京都や東京のラボを通じ、ＤＸ化を進めたい企業と、ＤＸに必要な技術を有する企業、新たな技術開発に取り組む大学研究者や学生らが相互に連携できる仕組みづくりを目指す。