作成者別アーカイブ: 小松崎 静

YouTubeは、動画生成AI「Veo」とYouTubeの融合を発表。AIを用い、YouTubeショートの背景画面を簡単に作れる機能を追加した。これにより、さらに動画を簡単に制作・投稿できるようになり、中国のティックトックと競合するショート動画での優位を目指す。また、他にも機能拡充は多岐に及び、プラットフォーム内の良質なコンテンツ拡充をサポートする。AIの導入は補助的なものに留まり、また電子透かしの導入やユーザーの保護などをして、AIやそれによるリスクを最小限に留める。 2024 9/20 日経新聞朝刊 15ページ

1971年に日本にやってきたマクドナルド、1983年に日本にやってきたディズニーランド。今ではどちらも日本人にとって馴染み深いものだろう。しかし、実はマクドナルドが業績低迷に苦しむ一方で、ディズニーは業績を伸ばし続けるというような時期があった。それは正に、両社のビジネスモデルの違いがもたらした結果と言える。とはいえ本書は、そんなマクドナルドとディズニーの経営分析を細かく行うものではない。不動産業界まで話の風呂敷を広げつつ、日本社会の価値観が一体どういうふうに推移してきたのか、これからはどうなっていくのか、ということについてを考え、記しているものである。 第一章では、日本上陸当初のマクドナルドが顧客の「量的充足」を目指し、どのように日本社会へとアプローチしていったのか、結果日本社会の中でどのようなポジショニングとなったのか、というのを骨子として話が展開されていく。当時の日本社会の雰囲気や人々の様子などにも触れられている。当時はまだ高度経済成長期で、「頑張れば成長出来る」という成功の未来を誰しもが思い描き、未知のアメリカ文化にも、明るい未来や豊かな生活を夢見ていたという。また、この頃にはニュータウンが誕生し、都市に流入する人々の為に多くの宅地も造成されたようだ。一方、マクドナルドはと言えば、日本上陸から10年足らずで現在のマクドナルドとほぼ同じような知名度と信頼を得て、日本の外食産業にしっかりとした根を張っていた。少なくともこの1970年代には、より多くの店舗を用意し、より多くの顧客にハンバーガーを届けるという「量的充足」を目指すビジネスモデルは成功していた訳である。時が進み、バブルが崩壊して不動産価格も暴落したりする中でも、マクドナルドはデフレすら低価格戦略の1つとして取り込み、この時代を乗り切るが、その先の日本はさらに不安定な時代へと突入する。 第二章では、アメリカのディズニーランドがどのように日本へやってきたのか、ディズニーランドがお客さんを惹き付け、現実の世界を忘れさせるという点において、いかに当時のレジャー施設とは一線を画すものだったのかということが語られている。当時先進国の後追いに過ぎず、あまり良い印象の持たれなかった日本にディズニーを誘致する苦労から、ディズニーの予想外とも言える成功のストーリーが、そこには示されている。その背景として、ある程度のゆとりが出来た国民が海外に目を向け始め、また物ばかりを求める「量的充足」ではなく、いわゆる「コト消費」と称されるような「質的充足」を求め始めたことなどにも触れており、ディズニーはそうした「質的充足」を追い求めたカンパニーとして紹介される。その一方で、マクドナルドや不動産業界は尚も、国民の生活を量的に満たすことに心血を注いでいたようだ。デフレ社会から抜け出せなくなり、言わば「失われた時代｣が始まる1996年には、マクドナルドとディズニーは明らかに異なる道を辿り始めるのだという。 第三章ではマクドナルドはなぜ行き詰ったのか、というタイトルから、まずは1996年前後の日本に立ち込めた暗雲の数々を、日本社会の大転換点として紹介している。阪神・淡路大震災や地下鉄サリン事件といった天災や大事件の勃発、生産年齢人口（いわゆる働き手の人口）の減少が始まったり、超円高に突入して国内企業が呻き声を上げたり、不動産業界ではバブル時代の不良債権（6.4兆円相当）が明るみになったり、はたまた「金融危機」が到来したりといった感じだ。これらがバブル崩壊後の人々にどれだけの不安を振り撒き、その意識を萎縮させたかは想像に難くない。各経済指標から見てみても、1996年前後は国力が衰退した時期として紹介されており、人々のライフスタイルや不動産事情なんかも大きな転換を迎えたそうだ。例えば、専業主婦世帯と共働き世帯数の逆転、大都市法が改正された結果、超高層マンションが多く建設されたことによる、都市部への人口回帰現象などである。そんな中、これまで成功の一途を辿っていたマクドナルドは、創業以来初の赤字に転落する。その理由は、当時の社長がデフレを一過性のものとして捉え、問題を正しく理解していなかったからだ。商品価格を下げ続けて尚、当時は買ってくれる人がいなかったのである。1996年前後に国民の間で流れる雰囲気が、前までの何処か明るげなものではなく、悲観的なものにシフトし、人々が生活防衛にまわり始めたというのが、その要因として挙げることが出来よう。その証拠、という訳ではないが、1992年には『清貧の思想』という本が大ベストセラーになっている。華美ではなく、常に清貧であることを説いた本である。この時期の日本の人々は、それに倣うように常に倹約し、次に訪れる何かに備えて暮らすようになった。そうして、身をすくめて不安定な時代を乗り切ろうとする日本人にとって、マクドナルドの明るい店舗で提供される、アメリカ資本主義の象徴であったハンバーガーは、何とも場違いなものに成り果てていたのだ。著者は、清貧の思想がマクドナルドを駆逐したとさえ語る。その後、マクドナルドは経営者が交代し、フランチャイズを増やしたり、それに伴い直営店を売却したりして、一時業績回復に成功する。しかしそれは、あくまで一時的なものに過ぎず、その後急速なコモディティ化に苦しむことになり、だからこそ、さらなる量的な拡大を続けた。やがて、マクドナルド＝チープというイメージを払拭する為の改革も始めるマクドナルドだったが、アメリカ本部から求められる方針とは反りが合わず、結局は中途半端なものに終わる。その後も、量的充足を求めた元来のスタンスが限界を迎えたのを機に、顧客の趣味嗜好を考えるなど、初めて日本マクドナルドは質的充足に向き合うこととなるが、これをきっかけにターゲットとする顧客層が拡散し、事業コンセプトが曖昧になるなど、迷走の時代が始まった。その後のマクドナルドの施策について、ある種的外れなものであったと著者は評価している。 第4章は、ディズニーランドはなぜ3年連続で値上げ出来るのか、というタイトルから始まる。デフレにひたすら値下げすることで適応しようとしたマクドナルドとは対照的に、ディズニーランドはデフレ下であろうと3年連続の値上げを行った。これはいかなる時でも自らが提供する価値を高めることに余念がなかったのと、そうした姿勢から来る自信があってこそのものだった。デフレ社会になっているのをわかった上で、「最高のものをお届けしますから是非見に来てください」と堂々と宣言していた訳である。ここでマクドナルドハンバーガーの価格とディズニーの入園料（一日フリーパス）の推移を指数化して比べてみると、ディズニーが全く値下がりせず、値上げ続きなのに対して、マクドナルドのハンバーガーは1度下落した所から中々上がってこないことが分かる。ここに、両社が採った戦略の違いが、業績に「明暗」をもたらしたことを読み取ることができる。ここで著者は、日本人の誰に聞いてもマクドナルドについては批判的なコメントが多いが、ディズニーについては期待感のあるコメントが多いということも記している。続いて、マクドナルドが顧客に媚びようとして迷走しだしたことに対比させて、ディズニーは一切顧客に媚びることはないということにも触れている。何にせよ、ディズニーは価値創造ビジネスを通じて、安定した信頼や顧客を得続けたという訳だ。そんなディズニーは、現代においては馴染み深いコンテンツビジネスの草分けだと、著者は語る。例えば、ゲームによって展開される世界は、リアルから逃れ、自分だけが幸せになれる「質的充足」だが、ディズニーはその世界を1940年代から提供してきたのだ。今後、リアルの世界がどんどん厳しいものになるにつれ、仮想の世界（VR）に遊ぼうとする。そんな世界においては、ディズニーランドが提供する「夢と魔法の国」ビジネスは、今後のビジネスの「本命」になるかもしれないという。 第5章では、マクドナルド型ビジネスモデルから、今後の価値下落について考えていく。始めに触れられるのは、マクドナルドと同じく量的に規模を拡大していった不動産のコモディティ化についてである。大都市圏ですら人口が減り始める昨今では、新たな顧客は見込めず、また多くの人に行き渡り、あって当たり前になってしまったことから「マクドナルド型不動産」はその価値を急速に失い始めているという訳だ。空き家の増加などがその象徴だという。また、相続対策アパートや投資目的のワンルームマンション、郊外戸建てなどの不動産の未来についても触れられ、いずれも、不動産という、昔は確かに財産であったものが、今では消費財に近しいものとして捉えられ、利用が難しく維持費ばかりかかるものについては、負債にすらなり得るようだ。不動産業界でも、「量的充足」から「質的充足」への価値軸の転換が起こっているのである。かつての、ハコさえあれば誰かが入居したりテナントとして利用したりということは少なくなり、今では皆が中身を吟味して不動産を選ぶようになった。不動産が中々気軽に撤退できないものという性質から、著者は都心部の中古不動産の放出が始まるということや、中小ビルマーケットの大崩壊が起こるということを予想している。最後に、著者はこれからのビジネスで問われるのは「ハコの中身」だとし、時代はハンバーガーを手にするだけで幸せを享受できていた時代から、ディズニーランドというハコの中で毎日行われている、「生き物」が演じるステージに人は集まり感動する時代へ移り変っているのだと締めくくる。 第6章では、一転してディズニー型ビジネスモデルによる価値創造という視点から話が始まる。例えば、ホテルなどのオペレーショナルアセットと呼ばれる不動産（自ら建物を用意し、その中で商売をする）であるとか、価値を演出する不動産がこれからは勝ち組になるだとか、逆に「形にすること」を最優先として失敗した豊洲新市場はマクドナルド型ビジネスモデルの遺物であるとか、時代の移り変わりを踏まえた不動産評価が、ここでは逐一なされている。その上で、「体験、ライブ、共感」がキーワードなのだと著者は語っている。日本では最近、若者の物欲がなくなっただのなんだの言うが、一方で他人との絆や共感、刹那の喜びや感動をこれまで以上に求める傾向があるようだ。それはディズニーが常々訴えかけてきた「その場限り」のライブによる満足の提供であるという。それに付随するような形で、著者は統合型リゾートこそが究極の不動産であると述べ、これからは超高級リゾート時代というのが到来するだろうと予期している。一部の金持ちが夢を演出し、一般庶民はその夢に酔いしれる。そんなビジネスモデルが莫大な収益を生み出し、またこれからの世の中を支配していくという。それはいつまで続くのか、果たして夢が覚めることはないのだろうか、という問いかけから、著者はこの先の見通し難い未来へと目を向ける。 第7章は、ディズニーの夢から醒めた時、というタイトルで始まる。この世界で現実と夢が占める割合というのは、やはり前者の方が圧倒的に多い。そして現状、日本にはあまり良い現実が広がっているとは言えない。だからこそ、夢と魔法で現実を忘れさせることにも、いずれ現実が苦境に陥ることで限界が来るのではないかと著者は予想する。不動産についても、前述のリゾート施設のように富裕層を相手するものか、あるいはコモディティ化が進み暴落するものかで二極化していくものと予想している。2040年の日本について、著者は移民社会が日本を壊すのだということや、超高齢社会が進みながらも、ある程度高齢者がいなくなることで、平均年齢的には回復する地方が出てきたりという予想を立てている。 2040年全ビジネスモデル（文春新書）2016

『2040年全ビジネスモデル消滅』 『サブスクリプション　製品から顧客中心のビジネスモデルへ』  

オリエンタルランド（OLC）はクルーズ産業への参入を発表。2028年度の就航を予定している。業績は過去最高を記録する程好調ではあるものの、舞浜に一極集中してしまっている経営からの脱却の為だ。クルーズ船新造の為の投資額は3300億円と大きく、新たな資本調達も視野に入れている。既存のテーマパーク、ホテル事業と新たなクルーズ事業により、需要の分散や相乗効果が期待され、年間乗客40万人、売上高は1000億円を見込んでいる。 2024 7/13 日経新聞朝刊 13ページ

松屋フーズHDは一部の「松屋」で午後10時から午前5時まで、商品金額の7％を深夜料金として加算する仕組みを始める。同業界の「すき家」も同じような深夜料金制を導入しており、ファストフード業界で夜間料金が広がる可能性がある。また、TOPPANHDは混雑度に応じたダイナミックプライシング（DP）システムの実証実験を行い、2024年度中に本格販売を目指す。深夜営業の原資確保や食材の高騰などにより、外食産業の価格戦略が変わり始めている。 2024 7/11 日経新聞朝刊 13ページ  

パナソニックホールディングスは、AI開発スタートアップであるストックマークと、自社生成AIの基盤となる大規模言語モデルを共同開発すると発表。生成AIの性能を表すパラメーター数は1000億を見込んでおり、KDDIとNICTが共同開発するAIの持つ3110億という数字には劣るが、民間のものとしては最大規模とされる。ビジネスに関する日本語データと社内データを掛け合わせ、自社が求める回答を引き出せるようにし、秋以降、ノウハウ継承や作業の手順確認などで活用を予定している。 2024 7/3 日経新聞朝刊13ページ （AI要約） パナソニックホールディングスはAI開発スタートアップのストックマークと協業し、日本語特化型の大規模言語モデル（LLM）を共同開発します。パラメーター数は1000億で、国内民間企業最大規模の生成AI基盤となります。これにより、家電製品の開発・設計や工場での技能伝承に役立てる予定です。同様に、KDDIと情報通信研究機構（NICT）も日本語特化型のLLMを開発中で、パラメーター数は3110億と世界最大規模を目指しています。

ファミリーマートは優良顧客確保の為、約2000万人が利用する自社決済アプリである「ファミペイ」利用者向け会員制度を始める。月の購入額と来店回数に応じ、4段階にランク付けされ、それに応じてクーポンなどが出し分けられる。優遇が変動する会員制度というのは、既に他業界では導入されているが、主要なコンビニにおいては初の試み。国内のコンビニ店舗数は伸び悩んでおり、顧客を奪い合う動きは加速している。今後、会員制度を設けて優良顧客を確保する動きが広がる可能性がある。 2024 7/1 日経新聞朝刊 10ページ （AI要約） ファミリーマートは7月から「ファミペイ」利用者向けに購入額と来店頻度に応じた会員制度を開始します。4つのランクが設けられ、最高ランクは月購入額15,000円以上かつ来店15回以上で認定され、割引クーポンや無料引換券などが提供されます。主要コンビニで購入額に基づく会員格付け制度は初めてです。コンビニ業界の市場拡大が停滞する中、ファミマはこの制度で顧客のロイヤルティを高め、競争力を強化する狙いです。

これまでは配送面でのみ連携していたローソンとウーバーが、これからは専用商品や新製品の先行販売など、開発や販促などで協力する。また、業務提携に伴い、現状全店の内約4割（約6500店）の宅配対象店舗や、約5000店の24時間宅配受付店舗なども拡充していく見通し。データ面でも連携し、ウーバーのアプリからローソン店舗の在庫状況を確認出来るようにもなった。コロナ渦が過ぎ、巣ごもり需要が減少してデリバリー市場の成長が鈍化する中、新たな価値を創出し利用者増大を狙う。 2024 6/24 日経新聞朝刊 10ページ

電動キックボードのシェアサービスを提供するLuupは、自治体・企業向けのサービスに参入する。バスやタクシーなどの交通手段が不足する地方に導入を促し、地域住民や外国人を含めた観光客に利用させる見通しだ。Luupは組織と契約し、初期費用の80万円、月額利用料として車両1台あたり3万円の月額利用料を得る。個人の利用料や利用可能な時間帯などは、契約した組織が決められる。社長は地方利用に関する問い合わせ件数は月に2ケタから3ケタを超えることを示し、全国的な需要があると強調した。 2024 6/21 日経新聞朝刊 15ページ

国内大手のGENDAは現地企業の買収によって、またラウンドワンは一千億円を投じて、全米へのエンタテインメント施設出店を目指す。両企業共に、主力は日本の人気コンテンツのキャラクターグッズなどを景品としたクレーンゲーム擁するゲームセンター事業である。日本のゲームセンターと共通の商品を展開することで米国の消費者を惹き付け、景品の質や採算を向上させる狙い。日本のアニメやゲームなどのコンテンツ産業の輸出額や海外市場規模は増大傾向にある。 2024 6/11 日経新聞朝刊 2ページ