作成者別アーカイブ: 佐々木 翼

卒論　

卒論　第一章

卒論　第一章

BtoC-EC の市場規模および EC 化率の経年推移 2018年における日本の消費者向けEC市場規模は前年比8.96%増の17兆9845億円。ECの浸透度合を示す指標であるEC化率も同0.43ポイント増加して、6.22%まで上昇した。 グラフからわかる通り、EC市場規模は年々増加しており、今後も伸びていくことが予想される。 https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/statistics/outlook/H30_hokokusho_new.pdf

事例からわかること １． ユニクロ ユニクロではECサイトで注文した商品を店頭で受け取ると、送料が無料になる配送サービスを行っている。このサービスは、購入した商品を近くの店舗で実際に手にとって確かめることができ、その場で試着することも可能。サイズが合わなかったり、イメージと違った場合でも、そのまま店舗で返品・交換することもできる。件数ベースではECの約3分の1が同サービスを利用するほど伸長している。 ECサイトで購入した商品の受取場として店舗を利用することで、送料無料で受け取りたい顧客のニーズを捉えたことに加え、アパレルECの課題である試着を行いやすくしており、うまく店舗とECを融合させている例であるといえる。 ２． ファブリックトウキョウ オンラインのオーダースーツを展開するECブランド、FABRIC TOKYO（ファブリック トウキョウ）は、都市圏に展開するリアル店舗で採寸し、スマホなどから手軽にフルオーダーのスーツやシャツが買えるビジネスモデルである。 ｢D2C（Direct to Consumer）｣業態の特徴を活かし、在庫リスクを解消するほか、店舗での顧客とのコミュニケーションから商品開発のヒントも得られる。また、顧客はECサイト上から好きなタイミングで購入できる。このように店舗とECの目的を分けることでうまく両立させている例である。

2012年に設立した、オンラインのオーダースーツを展開するECブランド、FABRIC TOKYO（ファブリック トウキョウ）は、都市圏に展開するリアル店舗で採寸し、スマホなどから手軽にフルオーダーのスーツやシャツが買えるビジネスモデルで、ここ3年ほどで急速に存在感を示してきた。 Forever21の日本撤退に象徴されるように、アパレル業界は大量生産大量消費のファストファッションの時代から、変わり目に差し掛かっている。そんな中、FABRIC TOKYOのビジネスは好調に伸びているという。 データドリブンでリアル店舗、アプリ、デジタルマーケティング、独自商品のECを活用しながらビジネスを高速に最適化する｢D2C（Direct to Consumer）｣業態の特徴を活かして、｢（今期含め）3期連続で売上高は3倍を達成する見込み｣（森社長）と、売上高の具体値は非公表ながら、ビジネスの堅調さに胸を張る。 これまでの資金調達額は累計25億円。出資者の顔ぶれには、大手ベンチャーキャピタルのほか、デパート大手の丸井グループも名を連ねる。 https://www.businessinsider.jp/post-199521 デンマークの靴ブランド「エコー」の日本法人エコー・ジャパン（東京・渋谷）は2018年 3月、「手ぶらで帰宅」がコンセプトの店「エコー　エチカフィット東京店」を開いた。店頭で試着し購入した商品は原則、千葉県の倉庫から直接自宅に配送される。 当初は、40平方メートルの小型店でも運営できることを目的にして同店は開発された。基本的には1つの商品・サイズで1つの在庫しか置かないため、在庫スペースも狭くて済む。客からは「持ち帰る必要がないので、仕事の合間でも買い物を楽しめる」との好意的な意見が多いという。 エコー・ジャパンは、エチカフィット東京店が軌道にのれば同様の店を増やす方針。駅ナカなど、手狭なスペースへの出店を進める考えだ。 https://r.nikkei.com/article/DGXMZO33710340S8A800C1000000?s=4

ユニクロでは2017年よりEC専用の物流機能を有した有明の新拠点をベースに実店舗とネットの融合を本格化している。中でも顧客接点の改革という意味で、コミュニケーション機能を持つ公式アプリの会員数を増やすことでEC上での販売状況などを詳細に把握し、その情報を基に商品開発のサイクルを回していくことを目指している。2018年7月には人工知能（AI）を活用したチャットボット「UNIQLO IQ」の運用を本格的に開始した。「UNIQLO IQ」はアプリの中で起動するAIコンシェルジュ。会話形式で商品情報や着こなしの検索、店舗の在庫確認、オンラインストアでの購入などをサポートする。よくある問い合わせへの対応や、必要に応じてカスタマーセンターのオペレーターへの接続も行う。 2018年4月にはECサイトで注文した商品を店頭で受け取ると、送料が無料になる配送サービスを開始。ECサイトを利用した場合、購入金額が5000円未満で配送料が450円かかるが、店頭受取サービスを利用すると購入金額に関わらず送料が無料になる。このサービスは、購入した商品を近くの店舗で実際に手にとって確かめることができ、その場で試着することも可能。サイズが合わなかったり、イメージと違った場合でも、そのまま店舗で返品・交換することもできる。また、店舗でお買物中に品切れしている商品の取り寄せにも利用でき、送料無料で近くの店舗で受け取ることも可能となっている。宅配値上げが進む中、送料無料で受け取りたい顧客のニーズをうまく捉え、件数ベースではECの約3分の1が同サービスを利用するほど伸長している。 ファーストリテイリングが2018年10月11日に発表した2018年8月期通期連結決算によると、国内ユニクロ事業におけるEC売上高は前期比29.4%増の630億円だった。売上高に占めるECの割合は7.3%（前期は6.0%）に上昇しており、リアルとの融合は着実に進行していることが伺える。 https://netshop.impress.co.jp/node/5859 https://netshop.impress.co.jp/node/6190

本書はECの急拡大の中で、どうすれば既存の店舗販売が生き残れるのかについて書かれている。 第一章「ECの拡大が招く閉店ラッシュ」ではECの拡大はこれからが本番で、店舗のショールーム化や閉店ラッシュは加速すると述べている。 第二章「オムニチャネル戦略は反撃の決定打となるのか」ではそうした中で、小売店舗側が「オムニチャネル戦略」に転じ、店舗からECに誘導する「ショールーミング」と、ECから店舗に誘導する「ウェブルーミング」は対立的に捉える必要がなくなったと述べている。この「オムニチャネル戦略」では、在庫と顧客管理の一元化が要であり、在庫が分散し顧客情報も得られないECモール依存を脱して自社EC体制を確立すべきと述べている。 第三章「ECを支えるプラットフォーマー」ではECを支えるプラットフォーマーとしてアマゾンとウォルマート、ファッションECモール「ZOZOTOWN」の説明がされている。 第四章「ラストワンマイルの担い手」ではラストワンマイルの担い手である宅配業界（ヤマト運輸・佐川急便）とアマゾンの関係、クリック＆コレクト拠点として中身を確認したり試着してから購入や返品ができる受け取り拠点、「TBPP（Try Buy Pickup Point）」を提案している。 第五章「販物一体が店舗販売を自滅させる」では販物一体流通の欠陥やチェーンストアのECを阻む５つの壁について説明している。 第六章「ポストECのニューリテール革命」ではECが急速に高コスト化し、ECはもはや店舗販売より低コストとは言えなくなってきたと述べ、ポストECのニューリテールとしてハイテク装備の無人店舗とオムニチャネルなショールームストアの二つの方向を示している。そして前者について無人店舗の実態は無人精算店舗に過ぎず、搬入・棚入れ陳列・補充整理などの店内マテハン作業は人手に頼るままで、運営コストの大幅な圧縮は望み難いと述べている。 第七章「省在庫・無在庫のショールームストア革命」では店舗販売、EC共に負担となっているものの多くは在庫にともなうロスとコストと労働であると述べている。その突破口として、在庫を省くビジネスモデルであるショールームストアと受注先行のD2Cについて説明している。 消費者からすればECは便利であり今後も拡大していくだろうが、そのECも高コスト化していることを知った。そのため今後は実店舗がショールーム化するなど新たな形態となり、オムニチャネル戦略を進めることが大事だと感じた。 小島健輔　著　商業界　２０１８年発行

本書は今、多種多様なデジタル技術が実店舗から次々に客を奪っていると言われている中で、今後小売業界はどのように変化していくのかについて述べられている。 第Ⅰ部「小売りはもう死んでいる」では現在ネット通販市場は急成長しており、アマゾンやアリババの後からも続々とベンチャーが誕生していると述べられている。アメリカでは全ショッピングモールの3分の1がまもなく破綻する見通しである。消費者はオンラインでの体験に慣れた結果、オフラインでの体験にもそれを求めるようになっていると述べている。 第Ⅱ部「メディアが店舗になった」ではメディアは最初の情報の伝達を担い、店は最後の商品配給の場という構図が上下反転してメディアが商品配給の場＝店になりつつあると述べている。そして従来、店が担っていた役割をメディアが兼ねるだけでなく、店をはるかに上回るようになるだろうとも述べている。その例として、ダッシュ補充サービスやチャットボット、VR、３Dプリントについて説明している。 第Ⅲ部「店舗がメディアになる」では消費者はモノではなく体験を求めるようになっており、実店舗の目的はもはや商品を売ることではないと述べている。今後、ショッピング空間の目的と狙いは、商品に関わる「体験」を流通させることにあり、将来的にはフィジカルとデジタルの区別をしなくなり、両者を融合させたフィジタル体験を生み出せる小売業者こそが、最も優れた存在になるとも述べている。 第Ⅳ部「小売再生戦略」では未来の小売店をつくるには、小売が自ら変わる必要があると指摘している。何ら面白みがなく、いつ見ても変化のない実店舗は消え去る運命にあり、いつも変化に満ちていて魅力あふれる未来のショッピング空間が登場する。小売の全体的なビジネスモデルはつくり直しになり、仕入れ先であるメーカーが客になり、小売業者は熟練の体験メディア・エージェンシーになる。これが小売りの未来であると述べている。 小売が今後どのように変化していくのかを知るためにこの本を選んだ。今後、実店舗は棚に並んでいる商品を買うだけの場所から、実店舗でしかできない体験という価値を消費者に提供する場所になることが必要だとわかった。そうしたことから形態は違えど、実店舗がなくなることはないだろうと感じた。 ダグ・スティーブンス著　斎藤栄一郎訳　プレジデント社　2018年

本書はアマゾンの戦略について、様々な事例とともに紹介されており、そしてライバル企業たちが今後アマゾンに飲み込まれることなくビジネスを展開するためのヒントが記されている。 第1章「アマゾンの世界」ではアマゾンがオンライン書店から世界最大の公開会社の１つに成長したことを説明し、そして今、実店舗とオンラインストアの統合を加速させていると述べている。第2章「なぜアマゾンは別格なのか？」ではアマゾンの３本柱であるマーケットプレイス、アマゾン・プライム、AWSなどについて説明し、アマゾンがそもそも小売業者にあらず、他社と一線を画して当然だと述べている。第3章「アマゾンの最高傑作プライムの脅威」ではプライムが現在サービスの幅を広げ、「アマゾンへの最高のゲートウェイ」としての役割を担っていることを説明している。第4章「小売はアマゾンによって駆逐されるのか？」eコマースの成長が一部の実店舗型チェーンを犠牲にしている事実は否めないとしながらも、そのすべてがアマゾンのせいか？という問いを否定している。小売市場は成熟期を迎え、店舗の過密化が進んでおり、加えて人々の支出傾向は物品よりも体験へと傾き始めたと述べている。第5章「EC専業企業の生き残りへの道」では買い物習慣の変化により実店舗の閉店が今後加速することを述べつつも、全世界の小売総売上の90%が実店舗で起こっていることからそのビジネス自体が末期を迎えているわけではないと説明している。むしろオンラインとオフラインのバリアをテクノロジーが解消するにつれ、脆弱さを増していくのはEC専業小売だと述べている。「オンラインからオフラインへ（O2O）」という動きはトレンドとして広く認知されるようになり、その例としてアマゾンのアマゾン・ブックスや実店舗のアマゾン専用返品窓口などについて説明している。第６章「いまだ果たされない生鮮食品への野望」では食品小売業はアマゾンにとって、高頻度購買の領域へ足を踏み入れるために欠くことのできない要素としている。そして生鮮食品の配送サービスであるアマゾン・フレッシュや即日配送サービスプライム・ナウについて説明している。第７章「ホールフーズ買収によるリアル店舗新時代へ」ではアマゾンがホールフーズ買収にいたった根拠と背景について説明している。第８章「圧倒的に有利なプライベートブランドの破壊力」ではアマゾンのプライベートブランド戦略について説明している。第９章「テクノロジーが変える私たちの消費行動」ではアマゾンのAWSや1‐クリックなどについて説明し今後もテクノロジーによって買い物のプロセスをより速く、直感的なものにするため、これからも邁進を続けるだろうと述べている。第１０章「AIと音声が見せる小売りの新たなフロンティア」ではアレクサを例にあげ、AIと音声が今後消費者に機能性と同時に娯楽性もショッピングにもたらすため重要だとしている。第１１章「未来のストアのデジタルとフィジカル」では店舗ベースの小売の多くが売り上げの伸び悩みやスペースの過密といった問題に直面する一方で、デジタル主導型の事業者は、物理的スペースを確保する重要性を認識していると述べられている。第１２章「経験を売る未来のストアが生き残る」では店舗はもはや商品を購入するためだけの場所ではないと述べられており、食事の場、仕事の場、娯楽の場などを例に説明している。第１３章「ラストワンマイルで顧客を勝ち獲る闘い」では今後の店舗の役割はオンラインのフルフィルメント拠点であると述べている。第１４章「アマゾンはピークを迎えたか」では提供するすべてのサービスにおいて顧客を中心に据えるアマゾンは顧客にあらゆるものを提供する企業になったと述べている。そしてこのデジタル時代を生き抜くのは、このアマゾン時代でレリバンシーを確実に保ち、顧客のニーズを常に把握し、それを満たすことができる小売業者であると述べている。 アマゾンがどんな戦略をとって現在にいたったのか、そして今後ネット通販とリアル店舗がどのように変化していくのか、そのヒントを得たいと思いこの本を読んだ。現在はスマートフォンなどテクノロジーの発展により小売業が変革を迎えていることが分かった。消費者の支出傾向が物品から体験へと移行していることから、今後はネット通販のリアル店舗、互いが協力するすることが重要だと感じた。 ナタリー・バーグ/ミヤ・ナイツ著　フォレスト出版　2019年